和一位前阿里的创业人士聊天，他的项目已拿到A轮千万级USD的投资。
他问我：作为企业的中层，最难的是什么？我想了想，说：应该是夹在老板和职员之间吧。
老板的决策和重压要向下释放，但只关注最后结果，如何做是中层的事；职员最在乎的不是公司，而是自我成长和经济收入，与具体实行层面的事。
可以看出，两者完全不在一个频道上。
出发点不同，利益点不同，互相也不知道，没一同语言，只能靠中层把老板的决策转化成可实行性方案，再带领团队落地，并保证最后的成效。
所以，中层的核心用途是承上启下、消化和传递，说是团队灵魂也不为过。
一个出色的中层，可以非常快的落地实行老板的决策，维持团队健康有效的运转；也可以反馈给老板一线信息，提出接地气的建议。
总之，团队实行力和环境的好坏，非常大程度上取决于中层的管理，在正常状况下，老板最多只能起到影响有哪些用途，并不会直接插手。
毕竟，团队协作的本质是各司其职。
作为一个团队中层，做好以下四件事已经足够：
1.团队建设当大家已经决定在什么时间干什么事之后，人的原因就是非常重要的。
事在人为，正确和给力的职员，对项目的进展有立竿见影的成效，再难的问题都不再是问题。
所以，找到适合的人，放在适合的职位，给予适合的勉励，就能期望理想的结果。
这里还可以在分为两点：找人。
适合和三观正的人管理。
关注成长，人尽其才①找人第一，找适合的人。
用一个通俗的比喻，就是一个萝卜一个坑。
人才是萝卜，职位是坑。
坑有大有小有深有浅，所以对应的萝卜也是高矮胖瘦不一。
找人的时候就是瞄着坑找萝卜，找比较合适的，不是最好的。
第二，找三观正的人。
三观正的人，至少可以保证做的事在正常的方向上，不会有原则性错误，并且在团队协作中不会有太大问题，不会破坏团队的环境，这是除业务能力以外，需要拥有的基本素质。
②管理第一，做好人文关怀。
核心是一定人的价值，尊重个性和自由平等，鼓励理性考虑，关心职员的精神生活。
在网络行业，创意就是生产力，而创意源于每一位职员。
只有做好人文关怀，足够的尊重职员，给予适当的发挥个性和考虑的空间，才会有催生创造力的土壤。
人文关怀体目前公司决策、薪资福利、管理规范、上下级交流等或大或小的原因中，涉及到很多方面，需要作为企业文化长期贯彻。
对于一个团队leader来讲，要关注职员个人的状况，包含工作和生活。
假如有必要，可以投入精力帮助解决个人问题，这是人文关怀的一个表现形式。
我不看好只重视进步速度，不在乎职员的公司。
由于我不觉得等公司进步起来之后，企业文化可以弥补，这可不是一个先后的问题。
如此的公司也打不了硬仗，遇见困境或许会瞬间瓦解。
第二，做到人尽其才。
我之前的上级对我说：职员没错，只不过没被放在适合的地方上。
意思是管理者要做到知人善用，以一个服务者的姿态去管理团队，去挖掘职员的优点，尽量的放在适合的地方上。
2.传递信息上文提到，团队中层的核心用途是承上启下，主要体目前将老板的决策落地。
具体分为三步：消化、传递和实行。
消化。
充分理解决策，包含背景、目的、目的等所有已知信息传递。
将决策转化为可实行方案，便于职员的理解和实行实行。
推进项目落地实行，为最后结果负责举个通俗的例子，老板说在那条街的那个地方盖一栋楼，这是一个决策。
团队中层在收到这个指令后，第一要充分采集信息，譬如为何在这里盖楼、用来干什么、什么时间盖好、有哪些特殊需要，这是消化的环节。
在充分理解决策后，先由leader拟定实行方案。
包含预算、风格、内饰、办公设施等，还有规定找工程队的规范和步骤，最后把这类事分工给团队成员，让大伙充分知道项目，明确每件事截止的时间点。
这是传递的环节。
之前都是规划筹备阶段，非常重要的是实行到位。
需要leader要有项目管理的能力，紧盯每一块的时间节点，参与可能影响成败的重点环节。
譬如找工程队的规范和步骤，就要亲自跟进。
这是实行的环节。
有朋友可能会说，一直强调中层应该传递老板的决策，听起来像是老板的传话筒，没我们的看法。
当然不是，我觉得团队合作的极致是像军队一样，无条件实行。
中层也是其中一个实行环节，先做好基本的实行工作，再发挥主观价值也不迟。
另外，公司大的决策，一直自上而下的，即便是总监也未必都能参与，大部分时候还是落实的角色。
所以，「传话筒」是中层最基本的价值。
除去传递决策以外，还包含传递重压。
这是一种管理方法，多用在一些特殊时期，譬如公司遇见突飞猛进的大好机会，或者期望整顿现有斗志低迷的团队。
和上面议到的一样，中层需要做的不是直接转达老板的原话和语气，譬如类似「再不可以就别干了」如此的话，对职员一定没积极成效。
应该站在职员视角、用职员的语言、考虑职员的利益，如此才是有效的交流。
不太便捷举出非常具体的案例，就不展开说了。
3.优化步骤团队就像一个机器，需要各部件协同才能正常有序的运转。
假如把团队leader看做这个机器的操作员，那样他的职责就是降低内耗，提高效率。
最好的解决方法是拟定和优化步骤规范，目的让团队运转有序，提高工作效率。
容易见到的步骤规范有，申请资源、商品需要、平时交流汇报等，每一项都是应具备的，而且在每个公司都是大同小异。
但仍然可以参考实质状况，抓住一些可优化的细节，提高效率。
譬如，日报和周报。
内容可以精简到极致，仅需用两三句话讲述核心进展即可，完全无需很细致的剖析。
第一，由于平时的工作内容，大伙本应很了解才对，不可以依靠日报周报的信息；第二，要紧的项目要有单独的详细剖析，不需要写在日报周报里。
可以给职员一个周报的格式范例，注明务必包括哪几块内容、哪几个数据就好了。
再譬如，推广资源的申请。
可以列出全站资源位的list，确定每个地方可以承载的内容种类、banner设计、文案规范、时间点、内页等需要，并公开申请步骤和排序优先级。
规范步骤的过程，会花费一些精力，但健全之后，就能在工作中起到提高效率有哪些用途了。
规范虽复杂，不过每一个部门只关注与自己有关的就好了。
对于步骤规范的拟定，有以下几个方面应该注意：①步骤不代表低效以交通规则为例，只须拟定的合理，可以让交通情况更有序，效率更高。
虽然红灯停车、左出售直行如此的规范看着耽误了时间，其实花费的时间总量并没增加。
在工作上，道理是一样的。
②需要不断优化步骤规范不是一天建成的，毕竟有不少复杂的状况，只有遇见后才了解。
初期可以先打造一个大致的规范，然后依据实战的状况，不断优化。
应该有如此的思路：解决问题之后，考虑步骤规范是不是有问题。
假如有，该如何优化；假如步骤规范是空白，则尽快打造。
③坚持实行还是以交规为例，交警在执法过程中，一定会遇见不少违规职员求通融。
在实行工作步骤规范的过程中，也会出现这样的情况，国人更重视面子关系，而不是步骤规范。
作为规则的拟定者，需要坚持的实行下去。
由于只有自己坚持，其他人才会看重。
4.解决问题运营工作的正常状态是，依据长短期规划和步骤规范，逐步落地实行看成效，这类都是有章可循的。
但在网络行业里，天天突发的很态的新问题更多，而且很棘手。
这类问题不在预期内、不符合任何已有步骤规范、坐落于几个部门分工的灰色地带、没之前的经验做参考，决策的困难程度非常大。
这种事就是平常大家总说的「填坑」或「撕逼」，是大伙都不想面对的。
但团队leader的要紧职责就是处置如此的问题，毕竟高薪高level的请你，就是来解决问题的。
想要做好这种事，需要有非常不错的交流能力和迅速决策能力。
由于天天可能有十几件事需要处置，假如花费的时间太多，会干扰要紧工作的进展，得不偿失。
这个问题没办法从根源上解决，只能尽可能去缓解，具体方法就是上文说到的，拟定和优化步骤规范。
