大公司推进小公司革新 日本人天生是有创业冲动的，如何讲？你看全世界饭店什么地方最多，日本最多，全世界的饭店密度日本是最高的。
对于不少日本家庭，自己门店经营的本钱并不高，开个餐厅或者小美容院，用点心思都会活得很好，你常常能在日本看见延续百年的小旅店就是这个道理。
所以说日本人不喜欢创业肯定是伪命题，他们的创业冲动远甚中国，只不过愈加理性。
理性在哪？美国是当下全球的革新中心，所以日本人选择的革新方向一般都会尽可能避开美国人的强项，曲线找到我们的机会，在某个细分范围，譬如服务做到真的的极致。
而这种现象的根源来自日本产业结构的高度细分。
在日本，极少有一家通吃天下的状况。
普通的状况是：每一个产业链上都有很详细的分工，如此有哪些好处就是：一家公司只须把一件事做好就能了。
对于这点，我相信国内做网络的朋友肯定都会非常有感触。
中国的网络企业(创业家注：其实，中国大部分行业都存在同样的问题)赚钱太困难，即便你天天有了1000万的独立IP又能如何，一样为存活发愁，归根结底就是产业链太不成熟了。
为何在日本，一个成熟的产业会形成这样细的分工呢?我的判断是这跟日本的强协作体系是分不开的。
表目前什么地方呢？一个业务我可以自己做，也可以外包给其他人，日本人一般会选择外包出去，他会感觉你专门做这件事会比我一个人做得好。
大家做网络总喜欢做大而全，做全民公敌，在日本，你几乎看不到这种情况。
当然，并非日本企业的道德水准更高，它的背后有着一套完整的体系在支撑。
在日本，一家革新的公司冒出来，大企业看见第一考虑的不是自己是否也要去做这个业务，而是怎么样为我所用。
这与本钱有关系，日本的人力本钱非常高，大公司自己做是会有风险的，所以我没必要自己做，我会尽可能与你合作。
日本社会强调什么?第一，产业链分工。
早期小公司是比较容易存活的；第二，大公司要强调后发优势，不强调先发优势。
后发优势的首要条件就是你想通吃整个产业链非常难，它要会维持一种平稳发展共赢的结构，这是日本整个产业的特征，不止是网络，我看到的都是如此。
如此的结构决定了日本特别合适小公司存活，以网络为例，每年收入几百万USD、上千万USD的公司在日本特别多，为何?我感觉日本有电通如此巨无霸的广告公司至关要紧，由于它投资了绝大多数的网络的广告公司。
所以你的革新只须有真实的用户，就能比较容易地将顾客量转化成广告量，而获得真金白银。
我就了解有一个公司只有三个人，做了一个细分范围的网站，用户登记成会员就能在网站上以比市场上低得多的价格购买产品。
目前已经有20万固定会员，一年收入在2000万USD左右，在中国听起来完全像忽悠。
知道如此的背景，你就能理解为何在日本极少有人会跟你谈商业模型。
易查是做无线搜索的，刚去日本的时候，日本的合伙人提醒大家只须考虑两件事：第一，这东西有没用;第二，这东西能否赚钱。
日本人告诉我：革新想太多，你就会晕掉，就会变成管理而不是革新。
仔细想想确实是这个道理，艺术家为何能有革新?假如艺术家还要发愁生活，还要考虑如何卖画，能创什么新?为何中世纪的罗马能出米开朗琪罗和拉菲尔，由于什么都不需要想，每天就画，随意画。
当然，换个角度来看这种模式可能也有问题，中小微型企业会非常快地撞上天花板，做大会比较困难。
不少行业的门坎比较高，没大的资金投入你非常难砸出一个市场来，而资金基本学会在大财团的手里，它会变成一个壁垒，而且是非常难跨越的鸿沟。
但一旦跨越过去你就可能成为日本新的领袖级人物。
记住慢革新在很多中国人看来，日本社会有着明确的等级观念，企业管理严格而细致，大家的工作方法略显呆板，个人在企业中的角色好似工蜂，仅需做好分内的事情，非常难具备发挥个人用途的空间，更谈不上什么创造性。
其实，这类怎么看更多的只不过基于表象。
日本是一个非常独特的社会，在其守旧、稳健的外表下，日本社会和日本企业事实上具备非常强的革新能力。
第一，战后的日本经济长期处于由财团主导的局面。
政府通过与财团的交流，策划和推行各种产业政策，调控经济的运行。
各家财团好似一个结构严密、分工明确的作战集团，由航空母舰、护卫舰、驱逐舰等组成一个体系化的格局，日本人一般称之为护卫舰队模式。
每一个财团都有肯定的规范的构架，包括各种一级公司和其下属的二级、三级公司甚至更低层级的公司。
财团一般由核心的金融机构挂帅，在不一样的行业配置不一样的企业，并在产业活动中进行相互支持和配合。
如此的产业布局可以保证企业在激烈的市场角逐中长期获得稳定的资源供给，也为企业拟定明确的中长期策略规划、培育持久的革新能力提供了坚实的土壤。
大部分的日本企业内部的革新机制可以理解为上至企业进步策略、下到个人职位职责的一体化的规范设计，这个体系中的每一个环节都为有效地推进革新活动提供了明确的规范支持。
日本文化看重团队精神，强调在团队利益最大化的基础上发挥个人价值。
这种文化体目前企业经营中，即每一个企业内部都拥有很明确的规章规范，需要职员对自己有明确的定位，企业不鼓励职员做超越规则的事情，但这并不意味着淡化职员的主观能动性，相反，企业很看重鼓励职员在公司既定的进步策略和业务规范的首要条件下不断从事革新型活动。
在日本的制造行业长期推行的 创意工夫活动就是如此的一个例证，在丰田、松下等企业的生产线上，大家常常可以看到如此的标语。
它鼓励每一个职员在本职职位上努力钻研，在明确自己基础职能的首要条件下，通过自我学习和团队互动，在天天的工作中琢磨怎么样提高自己及团队的工作效率。
就算只不过获得些许的改进和提升，企业和团队都会赋予明确的价值，给予职员相应的物质和精神奖励。
其次，日本企业大多实行职员序列制，职员的流动性非常小，最后可以在工作职位上几十年如1日地进行贯彻，效果相当可观。
在其固有些文化环境下，日本企业的革新活动是很有保障的，持久的革新精神已经根植于企业，形成企业竞争优势的源泉。
日本企业的这种革新模式不只可以促进企业的长期进步，而且相当稳定，在任何时期都不受经济波动的影响。
与很多欧美的大企业一样，日本企业的研发投入一般也十分巨大，在拥有很多的一流的基础性科研成就的同时，在应用研发范围，日本企业有着突出的优势。
日本企业非常擅长依据市场的细分需要进行新品的研发，这来自于日本市场本身即呈现高度的复杂化和个性化的需要特点，一个简单的日用品甚至可以延伸出上百种不一样的细分商品，比如一个牙刷可以分成不同年龄段、不同时间段、不同姿态、不同场景的用法从买家角度，日本用户的需要可能是世界上最很难对应的需要。
从福特生产方法和丰田生产方法的对比中大家可以发现，较之欧美企业对于规模化和标准化的需要，日本企业总是愈加关注细节，强调管理的精细化和对工作步骤的不断优化。
欧美企业推行的是减法，而日本企业追求的是加法。
近年来，日本社会掀起了一股创业的热潮。
伴随年轻一代日本人对欧美文化的认可，日本社会逐步开始改变固有观念，鼓励青年走向创业的道路。
各大企业纷纷设立相应的规范，鼓励职员内部创业，具体地讲，职员可以提交创业计划书，如能通过公司有关机构的审议，可以脱离原有工作职位，在公司体系内打造一个内部企业进行商业化操作，由公司提供资金和市场等必要的经营资源。
当然，职员也可以选择离开公司去独立创业，在以后不顺利的时候，企业和社会也会联起手来提供必要的援助。
与战后几十年的社会环境完全不同的一种新的革新文化正在日本社会逐步形成。
从日本企业的革新机制可以看到，革新不是拼速度，放卫星。
放慢速度，持久累积是成功革新的要紧一面。
革新，也需要再三考虑。
重视基础研究日本是一个以大企业为主的国家，其革新的动力也主要来自大企业。
日本企业依赖其成熟的构造、充足的资金、长期的研发投入，获得了不少举世瞩目的革新成就，这是所有些中国企业都要学习和借鉴的。
革新第一需要很多的资金和时间的投入。
在中国，目前大家对革新的期望总是是明年出结果或明年变成收益。
但在日本不是如此，像我所在的大冢医药，每年有超越10亿USD的研发投入，大约占到其销售额的15%以上。
在制药行业里一个比较成熟的基本标准是：开发一种新药一般需要10年10亿USD的投入。
中国赚钱的机会确实不少，假如你是一个创业人士，你会选择10年投入还是明年就赚取10倍收益呢?在中国，仅需做一个简单的山寨，明年你或许就能赚到10倍的价值，而且如此的机会不少。
大伙会说哪个了解10年后会是什么样子，但在日本，不少人选择了10年投入。
除去资金的投入，人的意识也是影响革新的一个要紧原因，一个社会中鼓励革新的文化和氛围也影响到革新的成就。
在过去的60年中，日本差不多出了16位诺贝尔奖得主。
诺贝尔奖是什么?是基础性研究，不少几十年前的基础研究成就或许等到近期几年才能得到常见和广泛的应用。
所以从这个角度讲，革新是一个日积月累的结果，革新的源泉还在于基础性研究。
基础性研究是一个非常枯燥的工作，要有强烈的兴趣才能支撑。
日本人喜欢做我们的事情，譬如说漫画，有些孩子就喜欢写写画画的事情，或者在实验室里摆弄瓶瓶罐罐的东西，有些人喜欢做各种各样美味的东西，父母也不会管，你想做这个事，那就花精力把它真的做好。
其实做革新也是如此，必须要有喜好，要乐此不疲，要有即便倾家荡产也要做这个东西的决心和勇气。
日本的公司非常喜欢尝试新品，就算失败，就算时间非常长，他们都非常想去尝试。
在日本，老板和职员之间、不同级别的职员之间，待遇差距非常小，强调团体意识和对集体的付出，有一种宽容失败和坚韧精神。
譬如，大家在研发一种新药的过程中，有不少次都被认定是失败了，筹备舍弃，但大老板必须要坚持，最后终于做成功了，目前这种药在美国一年就能销售出30亿USD。
做革新会有不少困难，第一你可能立刻没资金；第二你的职员可能立刻会跳槽，你不浮躁其他人也会浮躁；第三你也没办法确定最后能否做成功，就跟干革命一样，需要有坚定的信念，相信前途是光明的，道路是曲折的。
总之，革新既要有大手笔投入的魄力，又要扎根于长期的基础性研究，这就是大家能从日本企业的革新中学习到的。
