在本文主人公 Carly Guthrie 在 Per Se(纽约市最火爆的连锁饭店)担任 HR 的时候，总经理给了她如此的建议：Guthrie，你要了解，作为公司高层领导，职员的表现评价可以分为两个门类：A 类，你什么做得好;B 类，你什么没做好。
总经理教会了她怎么样把职员的负面评价变成正面的评价。
Guthire 离开 Per Ser 之后，在科技公司继续担任 HR 工作，并且保留了她在 Per Se 学到的方法。
在她看来，职员与领导之间极少会进行坦率的对话而最后致使职员辞职，这种事情让她很震撼。
这就是目前科技圈风靡的唯利是图的风气，大家追求更快、更热点、更具破坏力，但却极少有关于怎么样留住人才的内部探讨。
在过去的 15 年里，Guthrie 看过了无数职员入职和辞职。
在她看来，大家喜欢或者讨厌一份工作是什么原因大体上是一致的。
留住人才的第一步：理解为何要留住人才与为何企业留不住人才。
在本次独家访问中，Guthrie 将向各位推荐她所了解的职员辞职缘由，与让创业企业了解职员入职第一天后该做什么，确保职员维持高兴，积极参加工作，为企业进步作出贡献(甚至能让职员删掉其他企业发来的挖人邮件)。
企业人才流失是什么原因:你不尊敬他们的时间从 Guthrie 的经验来看，假如职员在工作中感觉到了一丝愤怒、无趣或不满足，职员就会开始跟其他雇主或者猎头联系。
她说，通常都是他们自己感觉疲劳或者是由于加班没回家让配偶感觉不高兴。
真的出色的CEO会考虑到企业的大局，了解职员工作以外有我们的生活。
所以，第一个预防职员辞职的办法就是不要让他们感觉想去别的地方工作。
但假如对此考虑的过于简单也是不妥的。
比如，Guthrie 看到了无数企业将每周职员快乐聚会时间定在每周五下午的 4 点 30 分，借此来增加团队友谊。
但如此做的结果是：职员会觉得，假如想要成为出色的同事，就得留到晚上 6 点，然后他们就赶不上车，最后回家晚了，回家晚了就会非常累，而原本这个时段，他们应该在做自己喜欢的事情。
把职员聚会时间挪到周四下午，能让职员感觉公司在关注他们，让他们感觉公司和领导层对他们非常不错。
其次，很多创业公司喜欢强调在周一早上早点到来参加勤奋职员会议。
Guthrie 见过最早的开会时间是 7 点半。
无人想在周一早上 7 点半去开会!没!有!人!愿!意!这就强迫有孩子的职员飞奔着送孩子，然后再飞奔着去开会。
即使职员可能没孩子，职员也想把周末时间最大化的去借助，哪个周日晚上不想晚点睡呢。
虽然企业可能并不是有意为之，但这种交流方法透露出企业并不把职员当人看。
从周五下午 5 点到周一上午 9 点，这期间是职员我们的时间，不是企业的。
是不是在周末工作，应该由职员自己来选择。
假如你觉得创业企业需要更快的速度，那样应该考虑下面的内容：喜欢工作和企业的职员随时都想工作。
假如你招对了人，这种事情是大概发生的。
职员假如有我们的生活，他们会做出更出色的工作。
Guthrie 说，虽然这并非时尚的看法，但我看到这件事情屡次发生。
不止是那些有了孩子或者结了婚的职员，任何在工作外有社区活动的人都想有我们的生活。
但极少有雇主会尊敬这个怎么看，假如 CEO 能做到这一点，一定会让职员更亲近你。
有的公司开始采取更进一步的办法来让职员有我们的生活，有些公司会给职员 1-2 周的假期，这期间内他们完全不必理会企业的邮件或工具上的信息。
在职员休假的时候，就应该停止给他们发邮件。
这期间内，职员可以尽情地与家人玩乐或者外出旅游。
但假如工作上出现了紧急状况如何解决?Guthrie 说，大家都是成年人，自然可以解决问题。
不过在一些初创阶段的公司这个方案可能不可以，但假如你的公司已经非常大了，那样就应该愈加尊重职员的时间。
对于绝大部分职员来讲，时间比其他事情都要要紧。
职员一般都会由于老板而不想离开在 HR 范围，职员辞职的重要原因之一就是他们不可以与经理和睦相处。
虽然听起来是如此的，但事实上极少有职员会由于这个理由而离开。
一般来讲，在招聘过程中，就能判断职员与老板是不是可以和睦相处。
假如说职员由于老板而辞职，那就是公司招聘上的失败，也就是在招聘过程中，职员并没与老板进行足够的接触，或者换个角度说，当老板的这个人就是个品格不佳的人。
然而，职员由于经理而辞职的一个重大缘由是：对经理或公司失去信心。
Guthrie 说，假设你有不少重大创意，但不再信赖公司或者企业的理念，就会对企业的市场推广能力或领导能力失去信心。
作为企业的领导人物，你需要在公司内部意识到这种潜在的风险，并提前解决这类问题。
不然公司中最好的、最聪明的人才或许会跳槽的。
假如创业人士需要职员履约，那就失掉人心了通常情况下，为了预防人才流失，创业企业会在职员说要辞职的时候需要职员根据合同需要继续履约上班。
但这么做的话，留住这位人才的战斗基本上已经输了。
当你对雇主说要离开的时候，你会说我不高兴。
你可能可以继续按合同买我 6 个月，但我在这里能做的，基本上就这么多了假如职员快乐的话，就不会考虑其他工作。
面试者一直忘了找工作是一项叫人筋疲力尽的过程，大家只能在目前的工作不认可的时候才回去考虑找新工作。
假如你对目前的工作非常高兴，那你一定不会考虑去找新工作。
你会想回家，和朋友吃饭，也不必担忧怎么样安排工作时间才能去参加别的企业的面试。
假如职员对工作认可，他们才不会去找新工作。
留住人才，要这么做发现和预防职员辞职只不过问题的一部分。
留人的最好方案包含的内容不止是预防职员的背叛。
要前瞻性地增加职员的快乐和友善。
下面，Guthrie 将会介绍一些创业企业可以采取的方案：有目的地打造社区第一也是非常重要的一点，开创者需要创办一个大家想花很多时间工作的社区。
我过去看到过有些环境中，职员在很积极地参与产品研发，职员感觉他们在做一件非常重大、非常有意义的事情。
你的目的应当是让职员感到：大家聚在一块做一件事，组成一个团队就有机会成功。
作为 ReadyForce 的 HR 和运营主管，Guthrie 看到了这家公司不可思议地团结在一块，有的职员即便离开了，他们还是好朋友。
如此的社区形式可以提高人才的水平，让公司愈加团结合作，使团队成员非常难离开。
那样 ReadyForce 是如何做到这一点的?ReadyForce 有独特的面试过程。
面试中，三位面试官会对某一职位的所有面试者分别进行面试，如此他们就能进行逐个对比。
随后他们聚在一块，说出哪个更好哪个不好。
假如他们三人的建议相左，他们就会探讨为何，并对面试者进行有意义的辩论。
这就迫使每一个人都得源于己的看法，并对每一个遇到的人认真考虑。
这个人是适合的人选吗?为何?让他加入会有哪些后果?最后，假如所有人都对某个面试者的加入感到开心，那样这个面试者就能收到 offer。
另外一个非常大的不同就是，公司招聘的时候并非纯粹地看技术。
说实话，大家看中职员是不是幽默，大家想去招聘更奇妙的职员。
我觉得可能与大家更想与那些虽然学习力不算强，但能跟企业文化契合的人一块工作有关是什么原因。
相反，这么做会筛掉那些虽然技能非常出色但却没法融入企业文化中的人。
坦率地说，Guthrie 建议创业企业忽视那些聪明的混蛋。
企业文化不可能靠一张纸上的文字来规定，它是公司集体性格的反映。
每个你招来的职员都会对企业文化带来一些不同。
还有应该注意的要紧内容是：聪明的混蛋是非常难除掉的，由于一旦他们开始用我们的聪明才智做出了非常不错的工作的话，那就非常很难正常理由来辞掉他们。
但这类混蛋会对企业文化产生恶性影响，使他们在公司露面的时间更多(带来更多更坏的影响)。
在推行详细的、全方位的入职过程之前，ReadyForce 还采取了一种与众不同的集体活动态度。
很多公司都可以看到强制性的快乐活动，不管职员愿不想去参加这类活动，都强制参加。
在 ReadyForce，我觉得大家的工作体验是特殊的，由于这类活动都是自发的、有组织的，依据职员个人的兴趣自己决定是不是参加。
领导层也会依据职员的兴趣来提供资源和空间，使职员能做出更有创造性的东西来。
你需要在社区的重要程度和允许职员远程工作的自由上做出权衡。
作为时尚的留人方案，企业会允许职员采取灵活工作规范，一般会让职员(特别是工程师)在家办公。
但在家办公的方案怎么样与打造社区、统一文化协调在一块呢?对于在家办公，没强制规定，取决于企业文化。
要回答这个问题，非常难。
Guthrie 对此给出了 2 个建议，可供创业企业参考：确保经理信赖他们的职员。
经理从人的本性来考虑会我看到这个人没在办公室里，我会潜意识地觉得他没在努力工作。
经理需要跟职员交流了解，公司需要看到他们远程工作的成就，而职员也要相信经理叫他们去办公室的时候是有要紧的事情要交代。
这么做尊重了双方的时间和能力，而且更要紧的是愈加相互尊重。
假如你为工程师提供了在家办公的选项，那这个选项就应该对所有职员开放。
假如只有工程师可以远程办公的话，其他职员会感觉不满。
销售也可以在家打电话吗?不公平的对待也会促进职员辞职。
最好是拟写一份文件，在既团结了办公室友情的状况下，又保留了可以让职员偶尔在家工作的福利。
打造职员真心想要的导师规范提供出色的导师，让导师与学生之间的关系自然、简单，能让职员做的更好。
导师规范可以体现出公司对职员个人成长的投资，而且满足了职员的兴趣。
但不可以强求。
就像强制性的快乐活动一样，百搭导师与学生不会得到好结果。
你不可以把新招来的职员随意介绍一个导师，对导师说这个人就是你的学生了。
这种事情也常常发生。
Guthrie 说，你应该做的是看一下新职员的个人技能，认识一下他们想要学什么。
然后找到技能与兴趣相匹配的老职员搭在一块，然后向双方讲解为何这么做。
导师规范需要愈加浑然天成地来完成，绝不可以像平常一样强制完成。
也要考虑到有些人不想与别的人交流、互动。
假如从学习层面上来讲，把两人组合在一块会带来益处吗?答案若是积极的，可能可以将他们组合成师徒。
询问一下每一位职员：你想在这份工作中得到什么?你想学到什么其他技能或者继续磨练哪一项技能，大家如何帮你?问这类问题可以让职员相信他们选择你的公司是正确的。
关注职员的需要也是非常重要的一件事。
假如推广部的人说他们想学 Ruby 编程，或者一个工程师说他们想学演讲方法，千万不要当成耳旁风。
把他们说的记下来，然后给他们介绍公司内比较合适的导师。
介绍完导师还不算完，要多考虑考虑这类人在一块怎么样学到更多常识。
可能可以给他们规定一个每一个月见几次面的约定。
假如他们关系密切了，所有事情都会做好，他们可以决定是不是继续师徒关系。
持续关注导师在培训过程中的动向，然后也要给学生机会来展示他们学到的新技能。
导师规范也是传统的经理-职员关系中缩短反馈循环的有效办法，它可以帮助创业人士及早发现职员跳槽问题。
出色的导师能了解地了解你想要通过导师规范完成的任务，会主动给你反馈。
创业企业可以通过导师规范来缩短反馈循环，还不必担忧会不会让职员对他们的工作表现感到紧张。
特别是在企业还没打造正式的报告规范的时候，职员更想与导师坦率交流，可以让企业更早地了解职员是不是在探寻新的工作。
尽快找个出色的 HR 能带来非常大的不同。
听大家说 HR 只不过按规则来办事，这种无理指责叫人失望。
Guthrie 说，这就是为何公司需要一个靠谱的、可信的 HR 或者代表是什么原因。
有了这么一个职位，职员就会感觉可以问他任何问题，甚至是一些非常笨的问题。
而作为开创者或者创业企业的经理，应该给予 HR 最多、最深刻的信赖。
你的团队中最需要哪个?应该是 HR。
不管什么理由，你需要找一个你喜欢的人。
HR 这个职位不只和规则、算法有关，其中还要牵扯一些人文关怀，说到底就是一份非常的麻烦的活。
你需要移情于团队，找到一个可以说我虽然不认可你的决定，但我会设身处地地从你的角度来考虑问题的人来当 HR。
这类都是一个出色的 HR 需要拥有的素质，但其中最非常重要的一点就是出色的 HR 可以有效地练习经理来解决一样的问题和麻烦。
Guthrie 说，健康企业文化的特征是让职员能在提出问题然后从领导处得到反馈时感到自在、舒服，反之亦然。
假如职员走进一间办公室，发现 HR 已经坐在里面了，职员假如感觉不会发生好事，那样说明企业的氛围有问题。
这是管理层的错误，他们没了解地进行交流。
为了练习管理层、组建一个有力的董事会，在公司创业初期就应该找到一个 HR(或者能履行相似职责的人)。
有时，特别是你在运营一个初创阶段创业企业的时候，由于没足够的资金，外包 HR 是最好的解决方案，由于外包的 HR 不是公司，不会参与到企业的进步进程中来。
假如这么做，那样这位 HR 只不过来帮忙的。
随后，当企业人数进步到 40 人的时候，你已经对人事部门的运行有了大致的认知。
开创者是很孤单的，但我感觉这种孤单比较容易忘记。
不过能找一个 HR 来看到你看不到的事情，解决、管理职员，可能可以让开创者少一点孤独。
总结有很多办法可以留住最好的职员，但可能不是万用良方。
在你考虑自己企业的留人方案时，要记住以下几个方面内容：要记住，职员工作以外有我们的生活，要培养自己尊重职员的时间。
假如职员由于老板儿离开，绝不是是性格不合，而是对公司失去了信心。
绑定协议并不是治病良药，不会挽回职员工作时的不快。
在公司内组建一个社区是留住人才的重点。
请确保招聘过程中招聘职员要合作，多考虑职员的文化契合度。
拟定详细的在家办公方案可以提升职员的快乐程度，留住人才，但到底是不是推行要依据企业的需要来决定。
请确保公司上下维持公平。
好的导师规范是有组织地出现的，而且符合职员的兴趣和将来进步。
导师规范还会带来更短的反馈循环。
能早投资 HR 就早投资，无论是投资 HR 过程还是 HR 职员都能带来好的结果
