劳莘教授 | 创办了开锐管理咨询(KRC)从事企业管理咨询16年，专长商业模式革新设计、转型策略设计、市值成长规划等范围，是发现-革新-投资商业模式创导者。
围绕商业模式有什么重点元素?商业模式可持续的重点在哪儿?什么决定了商业模式的优劣?企业短期爆发增长需要什么思维?怎么样才能成倍提升资源实际转化的比例?1、商业模式到底是什么?大家一直说商业模式具备着巨大的力量，商业模式到底是什么?是什么东西的模式?我觉得，商业模式是资源向经济价值的转化模式。
围绕其中三个关键字，即资源、价值、转化，可以引申出更多内容。
1、商业模式的密码第一，从资源角度来看，企业的重点资源中隐藏着成功的基因密码，围绕这种基因的革新才能有效。
资源包含自然资源、人力资源和资本资源。
企业内各种资源的学会并非均等的，不同商业模式可以顺利运行所需要的资源也各不相同。
因此，商业模式革新需要从优势基因的扫描开始，以它为中心，探寻、架构能与该重点资源要点相结合的其他利益有关者，以创造更具竞争优势的价值产出。
2、商业模式的核心第二，从价值角度看，企业商业模式可持续的重点在于顾客价值倡导。
为顾客提供价值是新经济年代企业存在的基础。
伴随网络技术的不断进步，世界的高度透明化和互通性使买家可以获得大量信息，企业需要摒弃过去借助信息不对称钻营取巧的陋习，关注并服务于顾客的利益。
除此之外，企业学会的资源是有限的，而经济价值，即顾客想付费来满足的需要和欲望是无限的。
有限与无限的对应中，存在着无数模式转化的可能，和不断进步的空间。
3、商业模式的优劣最后，从转换角度看，资源实际转化的比例的高低决定了商业模式的优劣。
人类进步的不同历史阶段，比如奴隶社会、农业社会、前工业社会、工业社会、电力社会等等，各自拥有不一样的资源转换模式。
越是一流的历史阶段，资源转换的效率也就越高。
在不同行业、乃至同一行业的不同企业，也有着完全不一样的转化模式。
但总体来讲，整个商业社会处于不断进化的过程中，不断由低实际转化的比例向高实际转化的比例进化。
在一流的模式下，处于落后模式下的企业，即使具备商品和技术上的差异化优势，也一样会被颠覆。
2、商业模式的进化观要想学会做出革新商业模式的技术，大家还需要打造两项要紧思维进化观与系统观。
进化观来源于生物学定义。
达尔文觉得，生物之间存在着存活争斗，适应者存活下来，不适者则被淘汰，这就是自然的选择。
生物正是通过遗传、变异和自然选择，从低级到高级，从简单到复杂，类型由少到多地进化着、进步着，简单的说就是适者存活。
与生物界相比，商业世界是一个愈加快步伐的社会。
与过去相比，今天企业面临着愈加复杂多变、很难预测的存活环境。
科学高速发展，商品从导入市场到成熟衰退的周期大幅缩短。
企业需要跟上步伐，时时改革，不然就会在激烈的角逐中出局。
同时，伴随革新步伐的加快、资本的融入和用户同意度的提高，企业也可以以更快的速度在短期间内爆发式增长。
图1-2的表格描绘了在过去的十年中，创业公司要增长到10亿USD或者更高的市值所需要的时间。
蓝线是一条对数回归线，表现出从大约7.5年降低到不足2.5年。
在这种快步伐下，商业模式中的进化观，不再是适者存活，而是高者存活。
资源向经济价值的实际转化的比例越高的模式，就越为先进。
而且这种进化是有方向的、不可逆的，像卒子过河一样，不断地从低实际转化的比例向高实际转化的比例前进。
人类社会的进步也体现为资源向经济价值实际转化的比例的不断提升，进步中国家产业结构差，指的就是资源消耗大、实际转化的比例低，学习发达国家进行产业结构调整和升级，就是去提高资源向经济价值的转化效率。
反言之，假如从输入到输出的效率转换没得到有效提高，那样无论多么眼花缭乱的名词，都不是真的的商业模式革新。
比如，现在市面上的矿泉水瓶都是圆形的，大家把它改成三角形，这算不算商业模式革新?学会进化思维后，可以飞速看出，因为从资源向经济价值的实际转化的比例并没提升，这其量只能是商品或工艺上的革新。
而这种革新并未必可以直接带来效益，早期可追溯到Swan与Thomas Edison的电灯之争，最近也有很多技术领先企业在商业角逐中溃败的案例。
3、商业模式的系统观那样，大家怎么样才能成倍地提升资源的实际转化的比例呢?这就引出了系统观。
在新经济年代，企业已经不是孤立的个体，与周围的合伙人不止是浅度连接的、线性的交易关系，而是一种深度互联、像生态系统的网状多层关系。
什么是网状多层关系?举个简单的例子，在中国，当成年男女谈恋爱的时候，是一种单线的连接关系，可是一旦进入婚姻，有了孩子，彼此背后的家庭也成了姻亲，单线的联系开始变得互相交织，成为复杂的网状系统。
在商业社会里，大家所熟悉的淘宝，它也完全不同于实体商业中的柜台，而是一个嵌入了成千上万家企业的生态体系，各种各样的生态角色在其中并存共生。
比如淘女郎，她们与淘宝本身并没直接的合同关系。
但这个生态系统为淘女郎们提供了展示平台，为企业提供了探寻网模、推广门店的推广平台，对买家来讲，不只能刺激购买，还是一个学习服装搭配，时髦娱乐的平台。
这种生态系的塑造，对企业到底有多要紧?大家可以回到一个长久以来的争论，那就是，一个企业的经营成效到底是由环境决定，还是由自己决定?选择前者的，总是会表现的十分消极，由于所有都是外部环境决定的，企业没办法改变。
选择后者的，觉得内因可以影响外因，强调靠自己努力去提升经营成效。
可是，同样的公司在不一样的环境之中，经营成效确实不同。
事实上，这是两种典型的把个体和环境相对立的做法。
在新经济年代，商业模式理论消除去个体和环境的二元对立关系，取而代之的是系统思维。
它觉得企业即使本身不发生太多变化，只须可以重构其与环境的关系，搭建适合的生态系统，也能使企业的经营水平和成效得到大幅度的提升。
为了便于理解这个定义，可以看一下圆尾鹱的案例。
圆尾鹱原本是百慕大区域一种非常容易见到的鸟。
第二次世界大战结束后，百慕大群岛因其优美的环境而被房产商视为开发宝地。
到20世纪50年代初，过度的、不适当的开发与外来物种的侵袭，使得圆尾鹱几乎濒临灭绝。
生物学家David Wingate 试图复原该岛的整个生态系统，挽救珍贵的圆尾鹱。
此时他面临两大问题，一是原本茂密的、圆尾鹱喜欢筑巢的香柏树林被观赏性树木取代，已经消失殆尽。
二是外来的物种陆地蟹对圆尾鹱的食物莎草进行了毁灭性的破坏。
起初，David Wingate采取的是单线式手段，包含搭设人工巢穴、种植莎草和香柏树等。
但人工巢穴最多只能保障圆尾鹱不灭绝，没办法让它变得非常兴盛。
新种的莎草则遭到陆地蟹的掠食，幼小的香柏树也被台风连根拔起。
圆尾鹱终究很难逃脱灭绝的霉运吗?David Wingate最后还是想到了系统解决的方法，他引进了两个新物种，一是木麻黄，将它种在香柏树之前抵挡台风;二是夜鹭，它是陆地蟹的天敌，为圆尾鹱夺回口粮。
方向调整之后，圆尾鹱有得住、有得吃，又重新繁衍生息起来了。
假如把圆尾鹱比作一家企业，它过去在市场上一家独大，可是因为环境变化，这家公司飞速衰落了。
这方面，最经典的例子就是诺基亚了，作为过去这个星球上的手机霸主，最后竟到了失败被Microsoft回收的结果。
在被Microsoft回收时，诺基亚的高层说了一句非常伤感的话：大家什么也没做错，但大家失败了。
根据传统的思维，不少人会建议企业适应环境，改变自己。
但就好似圆尾鹱不可以舍弃莎草和香柏树一样，企业原始的基因决定它非常难作出根本性改变。
第二种方法是政府伸出援手，推行人工饲养，但这种方法也只能让企业不至于猝死，却没办法真的帮它回到增长轨道。
第三种方法，就是恢复企业过去熟知的角逐环境，可环境变了就是变了，进化是单向的，历史洪流不可逆转。
David Wingate最后成功的办法，是为圆尾鹱引入了两个新的合伙人，重构了它的生态系统。
商业模式的系统观也一样，其核心是去搭建企业与顾客、与其他利益有关方形成的，谋求自己持续进步的商业生态体系。
