这几年到哪里一直在斗争，从刚开始至今大家斗争了十年，成功的把全行业都搞亏损了。
连携程上市11 年的公司也亏钱了，今天我讲讲企业该如何角逐，譬如一个领先的公司容易犯的错误，一个相对落后的公司机会在哪，与如何看价格战。
1、增长的方案第一个问题，到哪里上市将来，事实上大家一直亏得很厉害。
每一个季度大概亏两到三亿的现金，会计亏损五到六亿，但基本股价还比较稳定。
有不少人问我说CC 你如何搞的，为何公开资本市场可以同意你这一点？大伙都觉得上市是要盈利的，事实上不是如此。
大伙去研究一下历史，Amazon 上市的时候亏得很厉害，最高的一个季度现金亏损率是75%。
大家基本控制在现金亏损率低于Amazon 的速度上在亏。
为何资本市场能同意亏损？你若是还不是市场第一，或者就算你是市场第一，你的业务增速和你的收入增速假如可以保证在60% 以上，并且在一个比较长的时间内亏损，市场是可以同意的。
大伙可以算一下，假如你保持在60% 以上的增速，大概两年你可以把整个的业务翻2.5 倍左右，四年能翻67 倍，这个证明假如业务规模一直在高速增长的状况下，你的投入是很有效的。
而市场的空间，addressable market 是很很大的。
下面大伙会说，100% 的增速你需要，这就出现addressable market 的问题了，100% 的增速可以保持多长时间？每一个创业企业就要想一个问题，特别是公司进入C 轮将来，你要开始很明确的概念你的addressable market 有多少岁了。
由于大伙在早期的时候，一定是单点突破，最初启动点都是一个特殊的功能，来打开市场。
但当你进入高增长阶段的时候，你要了解，增长的尽头在哪儿。
至少在目前的商品和方案下，尽头在哪儿？增长不是没尽头的。
像今天的机票业务，到哪里携程都是盈利的。
大家两家加起来占整个中国机票市场接近一半，而且两家现在携程是40%，到哪里是60% 的增速，这意味着什么呢？这个增速最多再保持一年了，由于再保持第二年的话，大家两家加起来要超越100% 了，这一定是办不到的，违反数学规律。
所以假如你的增速已经注定在你的addressable market 上不可能再长期保持超越60% 以上的增速，那样你再打价格战就毫无意义。
反过来就涉及到领先和落后方案的问题了。
为何到哪里可以在携程六年将来成立，今天仍可以对携程制造威胁，一个最大的问题就是携程根本性的算错了他的addressable market，这个也是目前有不少online 公司所犯的问题。
这个具体问题是什么？当时携程进入市场的时候，他一直说的是online travel 是他的addressable market，但大伙有没想过，online travel 是一个以每年40%-50% 增速的市场，当你今天拥有这个市场50% 的时候，就算你的增速也非常快，你有40%-50%，但因为每年市场的高速增长，释放出来的空间会特别高。
而且这个市场的增速本身，假如他是online 向无线的引入，致使这个online travel 是忽然之间在加速，在加速的过程中，准确概念addressable market 尤为重要。
譬如假如你把整个旅游市场概念成addressable market，那样这个旅游市场是有资源限制的：酒店总共就这么多，不可能一夜之间以40%-50% 的增速建造出来；航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年40%-50% 的增速；餐饮可能增速比较高，但中国大概这么多人，天天最多你也只可以吃三顿饭，而且你早饭不太可能在外面吃，这个addressable market 相对是恒定的。
所以我感觉有不少公司，一旦进入高增长阶段，看你竞对的时候，必须要把整个市场概念在一个恒定市场，相对稳定的市场上，而不要概念在高速变动的市场上。
在一个高速变动的市场，假如你是No.1，听起来很爽，事实上蕴藏着巨大的风险，由于假如市场本身忽然加快了，你的商业方案、模式非常可能是会发生根本变化。
还有一种糟糕的状况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径，但是一个根本上相同的诉求。
譬如会议，开会最早的状况是会展，过去有不少上市公司是会展买卖。
后来非常大程度上被Video conference 公司所替代，而目前你可以安全的通过IM 飞快速的去meeting 你的需要，所以我感觉当大伙去概念addressable market 必须要不断抽象它，它最后解决的是人的什么根本诉求，不需要天天做，但我建议一个公司已经进入一亿美金以上估值，收入在肯定规模，业务也在高成长的轨道上，你每半年要想一想，我这个业务往上抽象一个层次，是在干一件啥事，再往上抽象一个层次，是在干一件啥事，假如meet 这个层次的需要到底我还有哪些种类策略。
譬如餐饮，在餐厅吃饭是一个层次，团购可能是一个层次；住店也是相同的，住店是一个层次，住店更上的一个层次是什么呢？是我出去需要住宿，大概我在当地消费的时候，有住宿的需要，再往上一层，Airbnb 提出了新的定义，你无需住旅店的。
人根本性的需要是staying out，根本性的解决staying out 的办法不少。
我建议大伙不断地去想一想，你有没一个更fundamental 更抽象的层次，会给你带来不一样的空间呢？本质上你可以想一想，你目前的业务还有没100% 的增速或者是至少60% 以上增速，将来维持三年的机会。
假如你看到目前的商业模式在市场已经进入到一个快要到最后阶段了，你的方案就会完全不同。
譬如说你看到你的市场已经接近50% 的市场占有率了，那样你就要看是不是盈利了，你的压缩本钱、本钱控制就要提前做筹备。
假如你还是想维持一个高增长，你要考虑解决相同的根本性问题，有没什么替代策略，有没什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需要，只有你把这类问题想了解了，你才会采取一个不一样的方案。
2、价格战如何打大伙都说要打价格战，价格战可以拿市场份额，还有补贴，你为何要补贴？不少公司死是死在什么呢？他把价格战和高投入当做自己追求市场份额的唯一目的。
其实我的看法是，追求市场份额永远是一个战术性目的，真的的问题，是你要想了解当你address 这个market 的时候，你要有一个终局游戏的定义。
假如你占据这个市场70% 到80%，你要想一想一个市场最重要resource 是什么，有什么资源是不拥有扩张性的，是拥有相当高的独占性的。
当你占完了这个市场之后，可能其他人就进不来了。
譬如旅游行业，典型的就是座位资源和酒店资源，由于酒店是不可能高速扩张的，这是一个独占性的资源。
像有些内容买卖，版权就是具备独占性资源的，假如你战到一个终局游戏的时候，一定是要把一些重点的独占资源拿到手，如此才可以保证你买卖的模式长期可持续。
假如你需要独占资源的时候，就要分阶段，你可能有5% 的时候，你对独占资源或者某些资源有一个进入性，你至少可以用他；当你有25% 的时候，你对这个某种独占资源你可能有肯定的控制力；当你对某些市场份额达到50% 的时候，你可能对某一些独占资源有完全的掌控力，可能排他。
在每个市场的格局都是不同的，但重点是说，对你所处的一个addressable market 里要想了解，什么是独占资源，这类独占资源你需要多少市场份额才可以从量变到质变，这几个点要画出来，然后价格战也好，大投入推进也好，他整个的推进都是有一个很明确的阶段性目的的。
49% 可能是没意义的，52% 可能就要浪费了，50% 刚刚好。
假如你把计划制定的很了解，当你加速，就不要做填油战术，由于有不少公司看着是亏钱换增速，但完全没意义。
当你有个很明确的目的：我今天的市场份额是5%，我觉得到了15% 我需要把这个资源、用权限或者我的accessibility 进行量变，当有很明确计划的时候，应该拟定的一个战书策略是，用最短的时间，一把钱砸下去，一次性达到15%，立刻打桩把这个资源给锁掉。
所以说，亏钱的速度不是一个线性增长，而阶梯性、台阶式的才是最好的策略。
当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好，亏得越快越好，由于如此，角逐对手不可以够防范。
当你亏到点立刻要收掉，由于已经达到目的了，50% 刚刚好，51% 就好了，然后打桩把资源给占住。
当你占住了将来，其他人再抢市场份额你可以等一等，为何呢？大概当你学会20% 市场的时候，其他人可能也能有进入权，你防也防不了，假如你从20% 到50% 是你今天的财力，周围的ecosplayystem 你整个人力所不拥有的时候，你只可以让其他人也做上来。
但这个游戏步伐是要自己控制的，所以价格战不要被其他人拖着走，被其他人拖着走的价格战是很容易被拖到沟里去的。
由于你并不了解其他人的策略目的是什么，假如其他人一打你就反击这是不可以的，所有些价格战都要主动发动，千万不要被动发动。
但在发动以前你要想得非常了解：1、你的策略目的是什么，你阶段性要的市场份额是多少，多少量你可以锁资源，你到了这个点之后如何锁资源；2、假如你要做这件事，时间的摩擦力是什么，是否你在短期内投入一个亿就直接占住了，还是这个东西天生是慢慢的过程，在时间容忍的状况下，以最快的速度获到你要的市场份额，然后立刻收手。
这个是我感觉打价格战一个尤为重要的要点，如此你才能控制住；3、要想了解回程船票在哪儿。
开始计划得非常不错，筹备投入一个亿，打下去一看，角逐对手假如也了解，他也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这个时候大伙要想了解，你要有一个退出计划，譬如说我的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点上，然后我把资源占住。
当我打两个礼拜一看，这个进展远远不如我想的，那就要立刻撤。
所以说在开始行进之前，包含角逐对手的反映，行业里面的反映全部都要做好详细的计划。
整个价格战根本不是目的，甚至连市场份额更不是目的，真的的是，他是一个阶梯性的function，阶梯性的函数，当你打到肯定份额，阶梯性到了你就占住。
然后你等一等看看其他局面，当你公司比较大的时候，你或许会有不一样的业务线都需要在肯定的时候迅速获得资源，公司总部可能就会需要协调，可能在每一个环节都会有比你预期的资源、时间消耗更长。
这是我感觉大伙在扩张期尤为重要的一点。
不少公司扩张期最后去世了，就是由于他光顾了市场份额，没注意锁资源，他是没退出方案的。
当他就算是打到60% 的市场份额，只须一停，立刻会从60% 跌到30%，这是没意义的，所以真的打的价格战要打到什么地步呢？就是拼命打的时候，可能从10% 打到13%，你一收你立刻能停到10% 以上，就好了，一点浪费都不可以有。
成长阶段假如你已经是一个market leader 要特别关注的是，你的业务是否还在高速增长，我的看法是说，假如你是market No.1，那样你的业务还可以保持至少60% 以上的增长，盈利是根本无关紧要的。
假如你亏损达到100% 就应该亏。
只有一种状况你可以盈利，就是你已经100% 的增速了，你真的不了解如何烧钱，如何花你都盈利。
譬如腾讯百度，在这样的情况下你可以盈利，除此以外我觉得盈利是有罪的。
你把机会本钱很多的让给人家了。
当你dominate 角逐对手，跟角逐对手三倍关系的时候，你一直打击他，就打出局了。
但假如你遇见个厉害的角逐对手，你稍微一盈利，给他一个机会，打到你50% 的时候，你可能永远也甩不开他。
不少公司从盈利到亏损是可以一下子把公司打垮的，一个一直亏损的公司反而困难被打垮，为何呢？当一个公司盈利了一段时间后，你企业的内控和管理会发生不少变化，你会开始控本钱。
当公司经过1、两年的盈利之后，特别是上市将来，你的整个思维办法会变成是以盈利为驱动，当要保盈利的时候，你财务职员对业务的发言权会愈加大，时间越长，公司里一些比较激进的人会离开，相对做事情开始稳妥，比较balance 的人会留下来，整个企业的基因就发生了变化。
所以这个亏不是每人都会亏的，亏损也是一种方法。
